TEMA 16: LIDERAZGO COOPERATIVO

TEMA 16

Liderazgo Cooperativo 

EL CONFLICTO EN EQUIPOS, GRUPOS, ASOCIACIONES  Y COMUNIDADES:

      Los grupos suelen tener una misión que congrega a sus miembros y esto genera necesidades grupales. Los miembros del grupo tienen una misión personal y necesidades personales. A veces se percibe un conflicto entre las necesidades grupales y las personales. Ese conflicto como todos los que conocemos tiene la posibilidad de favorecer desarrollo humano y grupal o violencia. 

      Un líder es aquí, un elemento confiable y enérgico que tiene los oídos puesto en el conflicto y facilita la resolución de este de forma que construya desarrollo. 

       Para eso no aplastar el conflicto imponiendo autoritarismo, no resolverá el conflicto sometiéndose a los deseos del grupo y no evitará el conflicto fingiendo que no existe. 

   El Instituto Internacional en Prácticas Restaurativas sugiere llamar al liderazgo que no evita usar la fuerza (sí evitando la violencia y el abuso) si es para mantener la misión de grupo y que recuerda siempre que esa misión solo tiene sentido si es un camino de bienestar para sus miembros: Liderazgo Restaurativo. 

   Un líder es guía y apoyo, no solo apoyo y no solamente reglas. Y no es un elemento ausente que deja que las cosas se den. Está ahí oyendo y conversando con los conflictos.  

VICIOS DEL LIDERAZGO:

    Quiero explicar el liderazgo en una cultura de paz hablando de lo que no es. El texto que sigue ya ha sido publicado por mí anteriormente en El Decálogo de los Malos Líderes por Carlos Ávila Pizzuto:

EL DECÁLOGO: 

 Nadie pretende ser un mal líder, por lo general cuando alguien busca coordinar las acciones de otros para el logro de un fin compartido lo hace lo mejor que puede, pero hay muchas carencias en el desarrollo personal y profesional de los líderes que no son directamente imputables al mismo. Son el resultado del “modelaje” de los padres, maestros y líderes que ha conocido; de una formación pobre en el desarrollo de habilidades intelectuales, emocionales y sociales; o de haber sido entrenado en un contexto distinto al de donde se pretende aplicar esa dirección.  

Dr. Claudio Naranjo 

  Dice el psiquiatra chileno Claudio Naranjo que hay liderazgos tan autoritarios o tan paternalistas que muchos han llegado a la conclusión de que sería mejor no tener líderes en absoluto (Naranjo, 2015). Pero aún en las organizaciones o grupos cooperativos o colectivos hay liderazgos, quizá no en forma, pero sí en fondo, cada experto en un área debe facilitar la coordinación de otros en esa área y de las relaciones de sus áreas con otras. No todos los liderazgos son jerárquicos, pero sí son útiles los liderazgos basados en la confianza y en la admiración profesional y/o personal.

   A continuación, propongo un decálogo de las diez cosas que atentan contra la confiabilidad, desempeño y admiración de quien pretende ser líder:

1.- CONFUNDIR RELACIONES JERÁRQUICAS CON RELACIONES SOCIALES Y VICEVERSA

Dr. Humberto Maturana

 Dice Humberto Maturana que las relaciones de amor (social) y las de jerarquía no se pueden presentar al mismo tiempo (Maturana, 1996). Les comparto un ejemplo:

   Manuel, un entregado padre de familia se muere de ganas de que la comida del domingo en su casa sea un evento lleno de alegría y diversión para todos y así se lo hace saber a sus dos hijos adolescentes y a su esposa Blanca. Blanca, que conoce bien al marido se empieza a sentir estresada y quiere cocinar algo perfecto para que Manuel esté satisfecho. Por su parte Manuel quiere demostrar su agradecimiento a Blanca disfrutando cada momento de la comida.

   Llega el momento en que Blanca avisa que la comida está lista y Manuel va corriendo a llamar a los hijos y ambos están jugando videojuegos y ellos gritan: “¡Espérame!”. Manuel siente rabia y les reclama que no valoran el esfuerzo de su madre y exige que termine cuento antes y bajen “a la de ya”. Los jóvenes se molestan y bajan enojados dándole tensión a la comida y Manuel les exige que hagan que el evento sea disfrutable para todos. Es obvio que eso no ocurre, el evento es desagradable para todos. Pero ¿Qué Pasó?

    Manuel piensa que puede lograr un resultado que emerge del acto voluntario libre de convivir como familia actuando como un jerarca. Un evento “social” no puede ser gestionado a la fuerza. 

    Si Manuel obliga a que la familia participe de un evento entonces debe renunciar a que sea disfrutable. La naturaleza de la acción jerárquica es que se hagan las cosas sin ganas. Y lo que se hace sin ganas no tiene que hacerse feliz.

    Cuando un líder cree que puede exigir acciones y además ser amable, cae en una contradicción. Eso no quiere decir que un líder que usa su poder jerárquico para exigir una acción no pueda en otro momento conversar con su subordinado sobre las consecuencias emocionales de esa exigencia y restaurar la relación con una explicación de los motivos que el líder tuvo para hacer esa exigencia.

    Un líder que gana confiabilidad y admiración sabe respetar la reacción emocional de su subordinado, su seguidor o compañero aun cuando la naturaleza de su trabajo le dé una jerarquía superior y le corresponda hace una exigencia y eso no significa que acepte la negativa de aquel que le toca seguir a cumplir con dicha exigencia.

   En muchos tipos de grupos el liderazgo rota y a veces al que le tocaba seguir, en otro momento, le toca liderar y si no hay una relación respetable eso provocará un funcionamiento tóxico.

-SOLUCIÓN:

Si exiges algo no esperes que lo hagan con gusto mientras lo hagan.

Si tus exigencias van deteriorando la relación de respeto de tus subordinados tomate tiempo para explicar tus motivos para hacer tus exigencias volviendo tu liderazgo uno más transparente y escucha las consecuencias que provocan tus exigencias para que vayas ganando también en comprensión de tu equipo.

Si quieres mejorar las relaciones sociales de tu grupo, propón actividades que sean siempre voluntarias.

Si quieres promover conversaciones para cuidar las relaciones en el grupo debes permitir que los temas que se toquen sean siempre libres y voluntarios.

2.- HABLAR DE VALORES QUE NO DEMUESTRAS CON EL EJEMPLO

Predicando Valores (Carlos Marin, motivador cubano) 

    No es raro encontrarse con personas que buscan ganar liderazgo haciendo discursos sobre valores. Suelen hablar de los valores que los miembros del grupo “deben” tener y que ellos mismos no actúan. Esa incongruencia genera ruido en los que escuchan el discurso aun cuando asientan y aseguren estar plenamente de acuerdo. 

   Es muy raro que cuando un predicador hable de honestidad, generosidad, ética, etcétera. Obtenga reacciones de rechazo de la audiencia, son temas que se aceptan sin cuestionar como “correctos” y eso da una gratificación instantánea al orador. Se siente bonito ver a todos manifestar acuerdo. Pero también es muy raro que ese tipo de discursos favorezcan transformaciones en las conductas.

    Estamos muy acostumbrados, desde niños y niñas, a oír a nuestros padres y maestros dar esos discursos y también estamos muy acostumbrados a ver que quienes los dicen no los practican. 

    Decía Sigmund Freud que el Superego (la parte de nuestra mente que es eco de las exigencias morales de la civilización) es un discurso que oímos pero que nunca nadie ha vivido a la altura de sus exigencias. En otras palabras, son rollos que hablan de la idea de cómo debería ser, pero no de cómo es.

   Es de esperar que si alguien está dando discursos de valores que no actúa, terminará siendo alguien a quien no se quiere escuchar. Me he encontrado con muchos grupos que hablan en los pasillos de los “ridículos discursos” sobre, entrega, puntualidad, sacrificio, esfuerzo de un líder que nunca está y siempre llega tarde.

-SOLUCIÓN:

 Identifica lo que realmente valoras basándote en lo que realmente actúas.

 Si crees en la puntualidad, pero no eres puntual ese no es un valor verdadero en ti.

  Una vez que identifiques los valores que realmente son tuyos notarás que las personas disfrutan oírte hablar de ellos porque los entienden como congruentes.

3.- DESGASTAR EL PODER DE TU PALABRA CON PROMESAS Y PLANES QUE NUNCA SE VUELVEN ACCIONES.

    En su libro “Empresa Emergente “, RafaelEcheverría señala cómo podemos desgastar nuestra confiabilidad al ignorar las consecuencias de ser falsos, exagerados, mentirosos e irresponsables (Echeverria, 2000).

Dr. Rafael Echeverria (Coach chileno) 

   Ante una crisis a los líderes se les puede ocurrir levantar el ánimo y calmar al equipo inventando un plan maravilloso de diez simples acciones que resolverán todo. En el momento en que las personas oímos del plan, algunos se sienten más tranquilos ya que piensan que el líder tiene soluciones. Con el tiempo se nota que más que soluciones el líder tiene palabras y más palabras. Aún peor es cuando el líder hace promesas y no las cumple.

   Cierto es que vivimos en una cultura que no valora mucho las promesas, a veces hacemos promesas, no las cumplimos y luego hasta nos ofendemos si nos reclaman por no hacerlo. Desde la escuela aprendemos esto al ofrecer a los maestros excusas como si fueran sustitutos válidos del cumplimiento de la promesa. Vamos del: “mi abuelita se enfermó por eso no traje el material que el equipo necesitaba para presentar su tarea” al “Ya sé lo que dije, pero ¿No está viendo cómo está el mercado?”. No sólo no cumplen la promesa, sino que hacen sentir culpables a quienes se vieron afectados por esa falta.

   A los líderes que se muestran así los hemos aprendido a tolerar, pero nunca a confiar y admirar; por lo que son líderes que dependen de la manipulación chantajista o del abuso de la fuerza para conservar su poder y que eso tiene consecuencias como he explorado en trabajos anteriores. (El Eslabón Más Débil de la Cultura de Carlos Ávila Pizzuto) 

   Me gusta hablar en este punto del bebedor que se gasta el dinero de su familia en la cantina y durante la cruda física y moral jura a su familia no volver a beber. La familia vuelve a aceptar el juramento, más por añoranza que por confianza y se tienen que ejercitar muchos mecanismos de autoengaño y manipulación para que esa promesa sea considerada como sustituto suficiente del dinero de la quincena.

   El que jura supone que jurar es suficiente pero no se une a un grupo de AA, no va a terapia o no va a internarse, es decir, no incorpora un recurso nuevo a su repertorio para poder cumplir el juramento. Es de esperar que la conducta nociva se repita y se repita el juramento. El nivel de violencia debe aumentar para que se vuelva a aceptar y el bebedor aprende que el juramento es todo lo que necesita hacer para ser perdonado. Esto eventualmente revienta y la familia o se disuelve o se enferma irremediablemente.

   Puede que el padre sea temido y obedecido, pero nadie lo sigue por confianza ni admiración.

   Un buen grupo ayuda al líder a desarrollar competencias cuando se niega a recibir promesas que ya antes han sido presentadas sin que el que promete expliqué cómo va a cambiar las condiciones en las que antes se falló. O sea, ni la esposa ni los hijos creen en el juramento si el padre no se une y compromete a un grupo de autoayuda, por ejemplo.

-SOLUCIÓN:

En vez de inventar planes idealizados para calmar al grupo, ante la crisis, busca espacios para que en el equipo expresen sus inquietudes y ofrezca alternativas como los “Grupos para crear futuro juntos”.

Al prometer, revisa antes si tienes los medios y la voluntad para cumplir con la promesa.

Si aun cuando presumías tener los medios y la voluntad fallaste al entregar la promesa, acepta dignamente tu fallo, comprende la molestia del grupo, explica qué pasó y no repitas las promesas si no has modificado las condiciones que la hicieron fallar.

4.- VICTIMIZARSE ANTE LA CRÍTICA DE SU GRUPO  

No escuchan lo que hay detrás de la crítica 

   Un líder de “piel delgada” que se expresa indignado ante la crítica, las burla, la parodia o la ironía, es un líder que además de atentar contra su posibilidad de ser visto como admirable pierde de vista la información del estado del grupo que se expresa en dichas manifestaciones. Y eso para mí, habla mucho de los políticos que buscan regular los "memes" en México o se expresan ofendidos por la crítica social.

    El Dr. Marshall Rosenberg, creador de la Comunicación No Violenta © (Rosenberg, 2000), explica que toda manifestación de descontento, aun las que se dan de forma violenta son expresiones de necesidades insatisfechas. Si el líder se queda con la ofensa personal y reacciona como víctima deja de indagar por los motivos de la insatisfacción.

Dr. Marshall Rosenberg (Psicólogo norteamericano) 

   Si corre el comentario de que “el jefe es un cerrado”. El líder puede decidir que hay dificultades en el grupo y que el grupo juzga no se les está escuchando. El problema es que es el grupo el que vive las dificultades y a veces la perspectiva del líder es muy distinta y eso hace que ella o él no sepan de esa dificultad, dejar de oír al grupo aliena al líder. El líder necesita escuchar y comprender aun cuando la manera que tenga el grupo de expresarse sea poco efectiva.

   Un líder es responsable de la dinámica de su grupo así que cuando se victimiza está declinando a su papel de líder.

-SOLUCIÓN:

Que la capacidad del líder para escuchar necesidades insatisfechas del grupo no dependa de la competencia que tenga el grupo para expresarlas.

 Traducir: El grupo dice: Cerrado- hay algo que necesitan comunicar; dice: Presumido- hay una sensación de distancia entre el grupo y el líder; dice: Falso- Hay un problema de confianza, etc.

Entrenar al grupo para que tenga más habilidades para describir la problemática sin caer en los juicios.

 Preguntarse: ¿Cómo contribuyo a que se me juzgue así?

5.- DELEGAR LA RESPONSABILIDAD DE UN FRACASO AL GRUPO

    Corre la tendencia entre los malos líderes de suponer que ser exigente es todo lo que hace falta. Caen en suponer que si dan una “orden” esta debe ser cumplida sin cuestionarse y que si no se cumple es porque el equipo falló, el o la líder es inocente porque ya dio la indicación.

    “Yo dije que se hiciera así que debe estar hecho si no está hecho es culpa de ellos.”

    “Pues en qué idioma tengo que decirlo para que lo hagas.”

    “Esta gente no entiende.”

     “Mi hijo no va a tomar porque ya se lo prohibí.”

    “He dado instrucciones para que se actúe de inmediato.”

     Un líder no es un rey, no se puede medir su eficiencia por la cantidad de exigencias que pone al grupo o de decretos que publica. Para que algo pueda ser hecho no sólo necesita quien lo exija sino quien construya las condiciones necesarias para que se pueda realizar. Así que si el equipo falla es una responsabilidad compartida y en la que el líder se debería de implicar.

   Cuando el líder declara que le falló el grupo, se declara incompetente como líder.

Yo no fui 

SOLUCIÓN:

Siempre mantén en la mente la imagen de que un líder tiene dos manos: la que empuja y la que apoya no basta la que empuja.

Si algo no se consigue responde junto con tu grupo por el fracaso y analiza qué faltó.

No se trata de buscar culpables sino soluciones.

6.- SUPONER QUE SER “BUENA ONDA” TE GANA EL FAVOR DEL GRUPO

    Recuerdo la vez que un supervisor me pidió que se violara una regla de puntualidad en un curso para “quedar bien”. Dijo: “Soy nuevo en el puesto y si logro gestionar con usted que los deje entrar aun cuando llegaron tarde me voy a ganar mucho respeto”.

    No es rara la idea de que un líder es una especie de “Valet” que hace realidad lo que el grupo gusta, como un genio que concede deseos.

     Pronto esto tiene un efecto paradójico a la idea de obtener respeto, porque un mandadero no es alguien que se siga, se respete, ni en quien se confíe como líder. Suele ocurrir entre los padres de familia que consienten todos los deseos de sus hijos, ellos se presentan como seres que no tiene límites u opiniones, que son como extensiones del niño o la niña y no como personas autónomas.

   El servir al grupo no es meramente complacer sus deseos, así como amar a un hijo no es simplemente consentirlo. El líder debe recordar que sirve al grupo con un propósito. Si olvida el propósito para hacerse popular está traicionando la esencia de su actividad y embarcándose en una tarea imposible: Complacer a todo el mundo.

    Debemos recordar que el líder ayuda al grupo a mantenerse sano para una tarea y si le consentimos cualquier acción que vaya en contra de esa salud grupal, como atentar contra las reglas que el grupo creó para su funcionalidad, estamos haciendo mal el trabajo.

SOLUCIÓN:

Resuelve todas tus necesidades de popularidad en otra esfera o de otra forma.

El grupo no está para llenar tus carencias personales.

Solicita apoyo de un coach o psicoterapeuta para que tus afectos personales no sean obstáculos en tu trabajo o en tu tarea como líder.

Esforzarte por ser popular es muy poco admirable, enfócate en cuidar la dinámica del grupo y la atención a la tarea y quizá seas admirado y respetado como consecuencia.

Tu apoyo al grupo se manifiesta escuchando sus dificultades para realizar la tarea y creando un piso desde el cual el grupo pueda crecer.

Cada que el líder exige algo debe también facilitar que existan las condiciones necesarias para que se pueda realizar.

Contribuir al logro de la misión no es ser consentidor.

Cuida tus límites y recuerda que si trabajas con más personas no se supone que tú debas hacerlo todo.

7.- ASUMIR QUE ES RESPONSABILIDAD DEL GRUPO DARLE AUTORIDAD AL LÍDER Y RESPETAR LAS REGLAS

    Recorre entre los que se dicen líderes un discurso muy poco respetable de que el problema de su desempeño es porque las personas de su grupo ya no tienen los valores que tenían antes. Eso se parece a los que dicen: “Era mejor cuando había esclavos porque si sabían obedecer a su amo”; “Los hijos de antes si respetaban a sus padres”, “los alumnos de antes sí sabían obedecer”, etc. ¿De verdad piensan esos presuntos líderes que eso la excusa de algo? ¿Piensan que tienen un título nobiliario y un mandato divino que obliga al “pueblo” a obedecer y seguir?  Y en el caso de que alguien ha jurado obedecer a un líder eso no le garantiza autoridad. La autoridad la concede el grupo al líder cuando ve en él o ella algo que represente los valores que sustenta el grupo, cuando se nota su confiabilidad y cuando inspira admiración.

    El líder que se queja de un grupo que no los sigue está declarando su fracaso como líder y su falta de intención de desarrollar las competencias necesarias para ser más eficiente. Esto no es culpa del líder, simplemente recibió una pobre instrucción, pero sí es su responsabilidad actuar al respecto.

   Lo mismo pasa con las reglas, se asume que porque algo está reglamentado es respetable en sí. Las reglas se hicieron en el pasado y no necesariamente responden a las necesidades de los tiempos presentes, por eso necesitan estarse actualizando en relación con los que surge del grupo y su entorno con un mundo vital. Si se exige a alguien a respetar reglas anticuadas o inútiles lo que logras es que las personas desprecien las reglas.

   En un colegio les exigen a los alumnos respetar el uniforme, que incluye suéter. Es un colegio que tiene sedes en ciudades de climas diversos y en algunas muy calientes. Mucha de la energía del trabajo en grupo se desperdicia luchando por imponer una regla inútil y que no está hecha considerando las particularidades del grupo. Los alumnos llegan pronto a la conclusión que las reglas son meras estrategias de sometimiento y aprenden a rebelarse a ellas.

Un líder sin competencias necesita de esclavos no de colaboradores. 

-SOLUCIÓN:

Renuncia a exigir que se te otorgue autoridad, esa la ganas y si no puedes ganarla debes entonces usar la fuerza ya que sin autoridad lo único que sirve es la fuerza de forma violente. Pero queda claro si usas la violencia renuncias a ser respetado para simplemente ser temido, renuncias a ser líder para ser tirano, con sus consecuencias.

Mantén las reglas actualizadas y si es posible incluye a todo el grupo en el proceso de creación del reglamento.  No significa que se construya democráticamente, pero si después de haber escuchado las necesidades de los involucrados.

Lo antes acordado puede no ser válido hoy, mantén orejas de elefante para escuchar los cambios en el grupo, en las miembros, en ti y en el entorno para ajustarse a los tiempos.

8.- TRATAR DE EVITAR LOS CONFLICTOS PARA CONSTRUIR UN BUEN CLIMA

   Muchos suponen que la paz consiste en la evitación del conflicto. Así que se trata de mantener un clima pacífico negando los conflictos. Se cree que si no se expresa un desacuerdo este deja de existir y hay líderes que exigen que no se hable de las diferencias sino sólo de los acuerdos.

   En algunos grupos se dan fuertes dosis de discursos estimulantes que llenan el cuerpo de los miembros de adrenalina y energía. El efecto de esos discursos es pasajero y para darle durabilidad se les indica a los miembros del grupo que no hablen de nada que pueda ser un “negativo” y entre los negativos se encuentran las expresiones de insatisfacción en relación con algún compañero.

  Scott Peck explica que una comunidad se construye transitando de una pseudocomunidad a una comunidad, enfrentando el conflicto y viéndolo como parte del camino (Peck, 1986). En la teoría de la cultura de paz, Johan Galtung enfatiza que el conflicto es parte del encuentro de uno con el otro que es diferente y único y que ese encuentro puede ayudarnos a construir un mundo donde quepan ambos si ese conflicto es gestionado en vez de evitando (Galtung, 1985). Sin embargo, los líderes de pobre formación prefieren acallar las voces que señalan controversia manteniendo a un grupo falsamente unido.  Cuando esto ocurre el grupo se fragmenta y cada partido busca otros liderazgos. Entre más tiempo pasa sin que el conflicto se enfrente más difícil es su resolución. Ya uno que le cae mal otro, le contó a un amigo lo “gacho” que es su compañero y ese amigo se alía con su “compa” en contra del rival que busca sus aliados, los bandos se polarizan y se van haciendo grandes. Si no hay quien dé guía, pronto un grupo deja de serlo y se hacen grupitos, esos grupitos compiten entre sí y dejan de ver por el bien común. ¿Lo has vivido? Ya en otros trabajos previos se ha explorado el tema de la resolución pacífica de conflictos más a fondo. (Violencia Paz -Paz Violencia de Carlos Ávila Pizzuto) 

Dr. Johan Galtung (Sociólogo y matemático noruego) 

Dr. Scott Peck (Psiquiatra norteamericano) 

SOLUCIÓN:

El líder necesita tener competencias suficientes para facilitar las conversaciones necesarias para mantener un ambiente saludable.

 Necesita tener la habilidad de comprender, sin evaluar, las partes en controversia para construir puentes entre ellas.

El líder necesita saber explicar que no es necesario caerse bien sino recordar la misión que nos une.

9.- SUPONER QUE YA SABES LO QUE SE NECESITA SABER Y RENUNCIAR A LA INTELIGENCIA

    El entrenamiento técnico que se les da a quienes quieren liderar suele ser un obstáculo. A veces los que pretender liderar repiten slogans o implementan tecnologías que suponen debe funcionar nada más porque así las prendieron. El creer que ya saben cómo liderar les quita del aspecto creativo de la tarea. Algunos suponen que la clave es ser amables, otros que la clave es ser duros, otros que la clave es la ergonomía, etc. Y se casan con una filosofía que los aleja de tener que ser sabios.

Líderes que piensan que los humanos son muñecos o títeres. 

   No quieren lidiar con que algunas personas necesitan más apoyo otras, más empuje, otras más libertades, otras más direcciones, etc. Porque eso implicaría usar la inteligencia, adquirir experiencia, conocer la condición humana, saber pensar y ajustarse a lo que es.

   Mucha de la formación académica que recibimos se basa en recibir conclusiones para memorizarlas y aceptarlas; ha faltado que se estimule la capacidad de crear conocimiento en la experiencia, esto ha logrado que muchos seamos perezosos para pensar y resolver. Suponemos que la ciencia del liderazgo está dada y no se entiende como algo vivo que se ajusta a cada grupo mediante reflexión y conversaciones.

    Me ha tocado hablar en universidades y descubrir que los maestros no entienden de filosofía y les da flojera el proceso de pensar. Algunos dicen que quienes se dedican a los negocios son gente rápida que no tiene tiempo de reflexión y que por eso necesitan devorar conclusiones y slogans porque no se pueden dar el lujo de llegar sus propias conclusiones. “Time is money!”, dicen. No se dan cuenta que se vuelven dependientes de la experimentación de otros y que esos otros no siempre comparten los mismos contextos económicos, políticos, sociales, interpersonales o de misión.

SOLUCIÓN:

Si les doy una solución, les doy más de ese veneno que los intoxica.

 No hay una solución hay una búsqueda constante de soluciones a problemas únicos que demandan acciones únicas.

10.- VER SÓLO LO POSITIVO EN TI, EN EL GRUPO Y EN TODO 

   ¿Piensas positivo? Supongo que sí, algunas veces y que tiene sus beneficios como el de arrancar proyectos suponiendo que nos llevarán a resultados, sin ese pensamiento nada se mueve. Pero también puede que pienses positivo para no ver, para auto infligirse ceguera.

   Ver los atributos de tu equipo, los tuyos y las bondades del territorio donde te desenvuelves tiene la ventaja de que no ves las carencias y es con las carencias con las que se construyen los problemas y con los que se mantienen.

   Puede que seas excelente ordenando cosas y si nos enfocamos en eso, pues perdemos de vista que quizá hayas construido una gran cantidad de enemistades con tu sobre exigencia y tu intolerancia al estilo personal de ser de otros. O quizá es alguien de tu grupo que es muy energética y vivaz y si te centras es eso dejas de ver que hace mil planes y no aterriza nada. En fin, es ahí donde hace falta poner atención, en dónde se construye el problema.

   Los que se creen líderes suelen pensar que están hechos de puros atributos y por eso luego culpan a todos de lo que sale mal, no pueden ver como son ellos quienes co-construyen su desgracia. Como una maestra que ha educado a sus hijos perfectamente mediante recompensar la conducta correcta y castigar la incorrecta y ahora sufre de que sus hijos no hacen las cosas por gusto. Se enfocó en lo bien que hacia su condicionamiento y ahora tiene que lidiar con los hijos que educó y que sólo hacen a cambio de recompensas. Hacemos nuestros monstruos como el Dr. Frankenstein y luego nos sentimos sorprendidos de que nos quieran matar.

SOLUCIÓN:

 El poner atención a cómo construimos el error es una tarea que nunca acaba y que le ayuda al líder a volverse sabio.

   Ser un líder inteligente y vivo, como ser facilitador, mediador, maestro, padre de familia es una tarea de vida. 


ACTIVIDAD

   Escribe en los comentarios, tus pensamientos, sentimientos y reflexiones de haber leído este texto.

VÍDEO 

EVALUACIÓN:

1. Leer el texto completo
2. Ver el vídeo
3. Hacer la actividad escrita en azul.
4. Avisar en pazymediacion@yahoo.com que has concluido. 

Información del curso

pazymediacion@yahoo.com